Het waarom, het wat, en het wat-dan-nog

De Oorsprong van Decision Free Solutions

Jorn Verweij
21 Sep 18

DIT IS EEN ORIGINELE KOLUM VAN TREES WITH CHARACTER.

Voor de PDF-versie, of om deze kolom te delen via mail, Facebook, Twitter of LinkedIn, klik op de icons aan de linkerkant.

Hoe ontstond de vraag waar DFS een antwoord op geeft, hoe ziet dat antwoord er uit, en heb je er wat aan?

Introductie

In februari 2017 stuurde ik de bedenker van de Best Value Approach (BVA) — Dean Kashiwagi — een voorstel: het gezamenlijk werken aan een nieuw BVA-tekstboek. Een boek zonder aannames, enkel gebaseerd op IMT en logica, met een duidelijke beschrijving van de te hanteren principes. Dat boek zou een oplossing moeten zijn voor een reeks van problematische observaties bij de toepassing van BVA in de praktijk. Ik kreeg de suggestie om een synopsis te schrijven.

Die synopsis werd al snel een serie hoofdstukken. Een response op deze hoofdstukken bleef uit, maar het schrijven ging door. Gedreven door logica ontstond als vanzelf een andere aanpak. Deze aanpak — Decision Free Solutions (DFS) — kent dezelfde uitgangspunten als BVA. In theorie zijn DFS en BVA congruent, maar in de toepassing zijn er fundamentele verschillen.

In dit stuk wordt kort het ontstaan van DFS beschreven. Wat is de vraag waar het een antwoord op wil geven, hoe ziet dat antwoord er in grote lijnen uit ziet, en wat je er dan mee moet.

“Decisions increase risk”

Als projectleider was ik verantwoordelijk voor het aanbestedingstraject voor de aanschaf van hoog-complexe apparatuur. In deze context werd ik gewezen op de toepassing van BVA in procurement (aangeduid als “Best Value Procurement” of “BVP”). BVP neemt als uitgangspunt het definiëren van een doelstelling in plaats van het opstellen van een lange lijst van producteisen.

Na een bezoek aan het jaarlijkse BVA congres in Tempe, Arizona, was ik enthousiast en overtuigd: we gingen met BVP de publieke aanbestedingsprocedure in. De keuze voor de BVP methode werd door het projectteam aanvaard, en vervolgens ook aan een barrage van vragen en scenario’s bloot gesteld. Op deze wijze werd ik als vanzelf gedwongen me te verdiepen in de onderliggende modellen, logica en aannames.

Er volgde een tweede bezoek aan het jaarlijkse congres. De verdieping kwam er, maar de worsteling bleef. Een stelling als “decisions increase risk” was in de context van BVA evident. Niemand op het congres die er een vraagteken bij plaatste. Maar op het moment dat deze context ontbrak lukte het mij niet deze stelling tegenover anderen overeind te houden. De definitie van wat een “decision” was stond namelijk al lang vast. Daar iets anders van willen maken was zowel onzinnig als kansloos. Iedereen neemt de hele dag besluiten, en lang niet ieder besluit is risicovol. En wat is dan het alternatief?

Tegelijkertijd werd ik in de stuurgroep regelmatig met de juistheid van de stelling geconfronteerd. Het projectteam had een voorstel volledig uitgewerkt, en een lid van de stuurgroep besloot vervolgens toch iets anders. Wat gebeurde hier nou precies? Hoe dit te voorkomen? Wie moest dat doen? Als je BVA toepast op procurement krijg je BVP, maar wat krijg je als je BVA toepast op project management?

Een derde bezoek volgde. Deze keer was ik op zoek naar de principes van BVA en hoe je die kon toepassen op een ander gebied. Maar hoewel er in het congres met regelmaat over “de” principes en “de” filosofie gesproken werd, werden deze nergens als zodanig beschreven. Deze termen stonden min of meer voor alles wat er over de aanpak in het boek stond. Ook bleek dat BVA en BVP dusdanig met elkaar waren verstrengeld waren dat de termen door elkaar werden gebruikt. Zo ontstond vanzelf de vraag waar BVA nu precies voor staat.

Waar BVA nu precies voor staat

Het lukte me niet te achterhalen waar BVA precies voor staat. In de officiële tekstboeken vond ik de volgende definities (en in andere publicaties een reeks andere ook):

  • BVA is een aanpak die een expert toepast in alles wat hij doet om risico’s te minimaliseren en prestaties te verbeteren (2015)
  • BVA vervangt het besluiten nemen en ‘management, direction and control’ door de eigenaar  door inzet van expertise (2016)
  • BVA is de technische term voor het toepassen van Information Measurement Theory in ons dagelijkse leven (2017)
  • BVA is een semi-automatische aanpak om besluitvorming te minimaliseren (2018)

Dat er geen eenduidige definitie van BVA te vinden was, was op zich nog geen probleem. En dat de principes en de filosofie nergens beknopt beschreven en overzichtelijk samengevat zijn wellicht ook niet. Maar als de methode voor procurement vervolgens wel nauwgezet een aantal te doorlopen stappen beschrijft (de BVP “template”), maar niet waar je op moet letten op het moment dat je van dit template afwijkt, dan moet dat een keer misgaan.

Wat er met BVA misgaat

In het project werden we begeleid door een zeer kundige BVP-expert, en op het congres trof ik telkens de min of meer zelfde groep van enthousiastelingen. Pas toen ik — aangezet door een kort geding dat tegen onze aanbesteding werd aangespannen — buiten deze kring keek kreeg ik een hele andere praktijk mee.

Het begon met het lezen van jurisprudentie rondom BVP aanbestedingen. Wat me trof waren niet de juridische uitspraken, maar de diversiteit van de BVP trajecten. Geen enkele BVP aanbesteding hield zich aan de template, en waar vaak de vorm vaak nog wel aan BVP herinnerde deed de inhoud dat zeker niet. Daarna kwam LinkedIn. Niet alleen werd me duidelijk dat de groep die met BVP slechte ervaringen heeft zeer veel groter is dan de mij bekende groep enthousiastelingen, ook bleek er geen constructieve discussie tussen deze twee groepen mogelijk. Niet uit onwil, maar door gebrek aan goed gedefinieerde begrippen.

Samengevat:

  • Wat BVA beoogt is niet eenduidig gedefinieerd
  • Wat de BVA principes en filosofie zijn is onduidelijk
  • Waar je je aan moet houden als je afwijkt van het BVP template is niet omschreven
  • Vrijwel alle BVP aanbestedingen wijken van het template af en introduceren elementen die niet meer met de BVA te rijmen zijn

Zo is er een grote groep van professionals ontstaan voor wie de BVP-praktijk er één is van willekeur. Een praktijk waar jaren na de introductie van BVP nog steeds BVP-experts nodig zijn die tegelijkertijd niks kunnen garanderen. Een praktijk ook waar zelfs de organisatie met de meeste BVP ervaring en een heus BVP team geen helder antwoord heeft op fundamentele vragen (zoals: wat koop je nu precies in een BVP aanbesteding?).

In de praktijk is er sprake van een tweedeling met enerzijds een kopgroep van ervaren congresgangers welke BVP met success inzet, en anderzijds een snel groeiend peloton dat met BVP blijft worstelen. Het BVP jargon en het ontbreken van definities maakt een toenadering tussen beiden groepen onmogelijk. Daarbij maakte Kashiwagi’s recente inzicht dat BVP zelf een hybride en onvolkomen vorm van BVA is duidelijk dat er vanuit Arizona geen aanzet voor een oplossing te verwachten is (hierover schreef ik eerder in deze publicatie) . Alles tezamen maakt dat Best Value in de huidige vorm geen toekomst heeft.

Wat wil BVA bereiken? Wat is de filosofie? Wat zijn de principes? Dit waren de vragen die ik na drie congressen niet kon beantwoorden. Vragen die zo liet de praktijk zien — een antwoord nodig hadden.

In het traject dat volgde zijn antwoorden op al deze vragen geformuleerd, en is uit BVA “Decision Free Solutions” ontstaan.

De antwoorden

De onderliggende filosofie is een theorie: “Information Measurement Theory” (IMT). In deze theorie komen twee modellen voor: het “Event model” en het “Kashiwagi Solution Model” (KSM). “God dobbelt niet”, en “gedragskenmerken zijn gecorreleerd en gelieerd aan het vermogen om informatie waar te nemen”. Daarop — en op logica — berust de hele verdere aanpak.

Wat probeert BVA te bereiken? Mijn startpunt was de definitie uit 2016: BVA vervangt het besluiten nemen en “management, direction and control” (MDC) door de eigenaar door inzet van expertise. Waarbij, zo was mijn eerste realisatie, MDC neerkomt op een niet-expert die besluiten neemt voor een expert. Kortom, BVA wil alle vormen van besluiten nemen vervangen door inzet van expertise.

Waarom wil BVA besluiten vervangen door de inzet van expertise? Omdat experts alle relevante informatie waarnemen en zo de uitkomst van een gebeurtenis (event) kunnen voorspellen. Belangrijker nog, omdat experts als beste weten welke omstandigheden er nodig zijn om een bepaalde gewenste uitkomst te bereiken. Met andere woorden, door de inzet van expertise wordt het risico dat de gewenste uitkomst niet bereikt wordt geminimaliseerd.

BVA, zo was mijn conclusie, probeert een gewenste uitkomst te bereiken tegen zo weinig mogelijk risico’s door alle vormen van besluiten te vermijden.

Dit werd daarmee het startpunt van Decision Free Solutions, a generic, systemic approach to achieve desired outcomes with minimal resources by creating the conditions to maximally utilise expertise.

DFS moet hierbij twee dingen bewerkstelligen: het identificeren van de expertise waarmee de gewenste uitkomst gerealiseerd kan worden, en het creëeren van de omstandigheden waarin deze expertise volledig benut kan worden.

In het uitwerken van DFS zijn — om spraakverwarring als ook het ontstaan van jargon zo veel mogelijk te voorkomen — allereerst drie begrippen gedefinieerd en in detail besproken: wat wordt verstaan onder risico, wat is een besluit, en wat is expertise. Vervolgens zijn — uitgaande van het Event model, KSM en logica — 5 principes (TONNNO), 4 stappen (DICE) en de rol van de Decision Free Leader uitgewerkt.

De aanpak van Decision Free Solutions:

  • Heeft een eenduidig omschrijving van wat het wil bereiken
  • Staat op een fundament van twee modellen, definities van“risk”, “decision” en “expert”, en logica
  • Is systematisch (door 5 principes in alle 4 de stappen consequent toe te passen) 
  • Is generiek (kan altijd en overal worden ingezet waar een doelstelling dient te worden bereikt)

Leuk. En dan?

Decision Free Procurement

Decision Free Solutions is een aanpak om een doelstelling te bereiken en daarbij de risico’s te minimaliseren. Dit verlaagt de kosten, verhoogt de opbrengsten, en creëert ruimte voor de inzet van expertise, voor creativiteit en voor zelfontplooiing.

In het ontstaanstraject van DFS is de aanpak op verschillende gebieden losgelaten (DF Lean, DF Sales, DF Politics, DF Birthing en DF Management). Maar het was vanaf het begin aan duidelijk dat de praktische inzetbaarheid en de mogelijkheden van DFS het beste te bepalen waren door DFS los te laten op procurement. Uit een direct vergelijk tussen DF Procurement (DFP) en BVP zou dan moeten blijken of DFP antwoorden geeft op de vragen die de praktijk BVP stelt.

Omdat DFS geen aannames doet, de belangrijkste begrippen definieert en gebaseerd is op logica, is het risico van spraak- en begripsverwarring tussen opdrachtgever en opdrachtnemers bij de methode van DFP aanzienlijk kleiner dan bij BVP. DFP ziet er op het eerste gezicht als BVP uit, maar de verschillen zijn wezenlijk:

  • Anders dan BVP biedt DFP geen template maar richtlijnen en suggesties gebaseerd op principes (DFP biedt daarmee flexibiliteit, en tegelijkertijd is er ook maar één versie van)
  • In DFP is de eerst stap (Definition) van essentieel belang, een stap die bij BVP ontbreekt
  • DFP gaat uit van de inzet van expertise ongeacht waar deze zich bevindt (de template van BVP gaat er uit dat de expertise bij de opdrachtnemer ligt)  

Het belangrijkste verschil is uiteindelijk wellicht ook de meest evidente. Decision Free Procurement verlangt dat er continu één vraag wordt gesteld: hoe voorkom ik een besluit.

Deze simpele vraag verandert uiteindelijk alles. Van activiteiten tijdens de marktconsultatie tot doelstelling omschrijven tot prijsplafond vaststellen tot scorings-criteria definiëren tot ranking bepalen en meer. DFP lijkt in veel opzichten op BVP, maar is uiteindelijk in niks hetzelfde.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Want to get a notification when we publish more articles?
Understanding that decisions increase risk impacts all.

Decisions are conclusions or resolutions reached after consideration. When something needs to be considered it is not transparent. When a decision is made when something isn’t transparent risk increases. With every decision it becomes less likely the aim will be achieved. How do decisions manifest themselves, what types of decision making are there? How will the approach of Decision Free Solutions avoid them?

Read more
That decisions increase risk is not semantics, it is logic.

That decisions increase risk follows from the dictionary definition and use of logic. Few experience decisions in this way, for various obvious reasons. Many unsubstantiated choices are made based on experience or are educated guesses. We get a lot of decisions right. When the risk does occur, usually much later, we often fail to make the link with the decision. What is more, making decisions often makes us feel good. But the risk is still for real.

Read more
Everybody can manage risk, only few can minimise it.

In every organisation there are both identified and unidentified risks. Unidentified risks occur e.g. when aims are not clearly understood, when it is unclear whether the right expertise is available, or used appropriately. All of which results in decision making. To manage identified risks is straightforward, to minimise risk you must avoid decision making. Which is what an expert does. But what does it take to become an expert?

Read more
Decision Free Birthing empowers expectant women.

Decision Free Solutions is a generic approach. It can be applied in any field. As a demonstration of this Decision Free Birthing has been developed. DF Birthing is a method to empower expectant women to get the birthing experience they want. For this to happen today’s prevalent practices need to be changed. For example, a woman should not write her own birth plan, an expert should. Until the woman fully understands and approves it. Decision Free Birthing has been put in practice too.

Read more
The alternative to decision making is transparency.

Decisions are conclusions or resolutions reached after consideration (the Oxford dictionary definition of ‘decision’). When something needs to be considered it means it is not transparent. Create transparency and what follows are not decisions but ‘the logical next step’. When something is transparent you don’t have to think. Transparency allows decisions to be replaced by approvals.

Read more
Decision Free Solutions will save the world.

What if everyone, every organisation, will have his aim achieved? What if you are allowed to do what you excel at – as long as you can explain what you are going to do, and only have to tell them that all is going well, not having to share the details of what it is you are doing right now? What if expertise really matters –  always? What would politics be like? How if healthcare worked that way? Hard to imagine, but easy to start contributing to today. Let us explain how.

Read more