Het vrijmaken van resources is efficiënter dan kosten besparen

Wat is het verschil tussen “vrijmaken van resources” en “kosten besparen”? Kosten besparen is iets wat in de regel gedaan wordt zonder te analyseren waarom deze kosten überhaupt gemaakt werden. Kosten besparen kan door mensen te laten gaan, door de service terug te schroeven, of door kwalitatief mindere oplossingen aan te bieden. Kosten besparen heeft vrijwel altijd nadelige consequenties: klachten nemen toe, er worden meer fouten gemaakt, de productie wordt minder, en de marges gaan uiteindelijk evengoed achteruit.

Het vrijmaken van resources, echter, draait om op een efficiëntere manier dezelfde prestaties te realiseren. Door optimaal gebruik te maken van de beschikbare expertise kan de efficiëntie omhoog en — vaak belangrijker nog — kan de overhead uiteindelijk omlaag. Het vrijmaken van resources leidt niet tot inferieure oplossingen, en kan uiteindelijk leiden tot het vergroten van de marge.

Ieder organisatie is geïnteresseerd in de “optimale” inzet van resources. In goede tijden wordt de noodzaak hiervan niet altijd ingezien. In moeilijke tijden is de urgentie er dan ineens. Worden de resources op de best mogelijk manier ingezet? Waar kan het efficiënter? Hoe veranderen we dat? Wat te doen?

De aanpak van Decision Free Solutions heeft “Making expertise matter” als tagline. Het motto is “Resolve frustration. Utilise expertise. Free up Resources. Make change happen.” Wat allemaal heel leuk klinkt, maar ook kritische vragen oproept

Vragen zoals: Maken we al niet al lang gebruik van de beschikbare expertise? Wat precies wordt er bedoeld met expertise, en hoe herken je het? En als je het dan hebt, hoe zet je dit het beste in? En hoe worden resources dan vrijgemaakt, en is het substantieel? Tenslotte, als we DFS willen implementeren, wat komt daar dan bij kijken (en heeft het eigenlijk wel zin in onze situatie)?

De meeste van deze vragen worden beantwoord in het document “The approach of Decision Free Solutions” (Engels), als ook in de tekst hieronder.

Zetten we de beschikbare expertise niet allang optimaal in?

Als de meeste punten in de lijst van toepassing zijn op jouw situatie/organisatie, dan, ja, maak je reeds goed gebruik van de beschikbare expertise.

• Een relatief laag personeelsverloop en laag ziekteverzuim (voor de sector)
• Concurrerend op zowel kwaliteit als prijs
• Werknemers voelen zich verantwoordelijk/dragen persoonlijk bij aan de prestatie van de organisatie
• Relatief weinig overleg, overleg vindt plaats met relatief weinig mensen, overleg heeft een duidelijke agenda
• Duidelijk gedefinieerde en gecommuniceerde doelstellingen (van team-intern tot aan de missie toe)
• De management structuur is behoorlijk “plat” en de hiërarchie die er is vormt geen barrière
• Het is makkelijk om de persoon te vinden en te benaderen die ergens verantwoordelijk voor is
• De organisatie werkt niet of nauwelijks met individuele beloningen om persoons te motiveren
• Er is een cultuur van collectieve verantwoordelijkheid (“no-blame”cultuur)

Deze lijst kan veel langer gemaakt worden. Voor meer informatie zie het document “How to predict future behaviour of individuals as well as organisations.”

Wat is expertise, en hoe herken je het?

Het is essentieel hier om een onderscheid te maken tussen een expert en een specialist. Een specialist heeft veel kennis/vaardigheden in een specifiek, meestal duidelijk afgebakend onderwerp. Een expert is iemand die je kan helpen om jouw doelstellingen te bereiken, en dat tegen minimaal risico. Een expert heeft een “gebied van expertise”

Om een specialist te worden moet je kennis van iets de diepte in. Een specialist wordt je op basis van ervaring, toewijding en oog voor detail. Specialisten floreren in situaties die relatief stabiel en voorspelbaar zijn, en werken dan vaak bij voorkeur alleen.

Om een expert te kunnen worden moet je goed kunnen observeren. Je moet veranderingen kunnen waarnemen en doorkrijgen wat de impact van deze veranderingen is op een bepaalde uitkomst. Voor een expert draait alles om het creëeren van transparantie en resultaat voor een andere partij. Experts floreren in dynamische situaties waar communicatie essentieel is (en ervaring soms een minder grote rol speelt).

Experts beschikken over een groot waarnemingsvermogen (“high degree of perceptiveness”). Dat is een voorwaarde om risico’s voor anderen te kunnen minimaliseren. Of iemand een gering of een groot waarnemingsvermogen heeft is een individuele vaardigheid of eigenschap. Het schijnt door in vrijwel alles wat een persoon doet. Iemand’s niveau van waarnemingsvermogen kan niet gemeten worden, maar het kan — door simpelweg observatie van gedrag — wel afgeleid worden. En dit geldt voor organisaties net zo als voor individuen. Zoals de opsomming in de vorige paragraaf ook allemaal eenvoudig vast te stellen zijn.

Meer over expertise, en hoe het herkennen, is te vinden in de documenten “On experts and expert organisations” en “Leadership explained”.

Hoe benut je expertise?

Om expertise te benutten is het allerbelangrijkste een heldere doelstelling die door iedereen op dezelfde wijze wordt begrepen. Vervolgens dienen twee hindernissen overwonnen te worden: hoe de communicatie tussen experts en niet-experts (bijv. specialisten of experts-in-iets-anders) transparant te laten zijn, en hoe de valkuilen van hiërarchische besluitvorming te vermijden (waarbij niet-experts bevoegd zijn besluiten te nemen die veelal niet eens betwist kunnen worden).

De aanpak van Decision Free Solutions bestaat uit de vier stappen van DICE, de vijf principes van TONNNO, en de rol van de zogeheten “Decision Free Leader”. Gezamenlijk leiden zij tot de optimale inzet van expertise.

De vier stappen van DICE bieden de structuur. Van “Definition” (van de doelstelling maar ook de omgeving waarbinnen deze behaald dient te worden), tot “Identification” (van de expert), tot “Clarification” (verduidelijking van het plan waarmee de doelstelling behaald dient te worden) tot “Execution” (de uitvoering van het plan). Voor alles over DICE lees “The four steps of DICE that will change the world.”

De principes van TONNNO dienen te allen tijde nageleefd te worden om een transparante communicatie te realiseren (en zo de reflex van “control” en “besluiten nemen” door de niet-expert te voorkomen). De vijf principes zijn “Transparency”, “Objectivity”, “No details”, “No requirements”, en “No relationship”. Voor alles over TONNNO lees “The five principles of TONNNO which will avoid decision making.”

Om de implementatie van DICE en TONNNO te laten slagen dient er een cultuur te zijn (of ontstaan) waarin keuzes onderbouwd worden, en waar keuzes die niet (volledig) onderbouwd kunnen worden als risico’s worden geïdentificeerd en behandeld. Zo’n cultuur verlangt iemand in de leiderschapsrol (bijv. een projectleider, teamleider, inkoper of algemeen manager) met een groot waarnemingsvermogen. Dit individu neemt de rol van de “Decision Free Leader” waar. Hoe deze persoon geïdentificeerd kan worden is tot in detail uitgelegd in “Leadership explained”.

Hoe maakt het implementeren van DFS (substantieel) resources vrij?

In een dynamische en alsmaar complexer wordende omgeving worden organisaties aan steeds meer risico’s bloot gesteld. Externe risico’s, maar ook interne. Werkt iedereen aan hetzelfde, beschikt de organisatie over de juiste kennis, wordt die ook juist ingezet, moeten we ondertussen niet wat anders doen? Verreweg de meerderheid van organisaties zet in op “meer management” die gericht is op aansturing en controle van werkzaamheden om met deze risico’s om te gaan. Ze doen dit om “er boven op te zitten”, om te kijken wie wat hoe doet, om maar zo snel mogelijk te kunnen ingrijpen wanneer dingen scheef lopen.

Veel resources worden ingezet, niet om risico’s te minimaliseren, maar om de impact van niet-geïdentificeerde risico’s te verzachten. Maar door werknemers vanuit management aan te sturen en te controleren wordt hun expertise alleen maar minder benut. Wat de interne risico’s alleen maar verhoogt. En voilà, een vicieuze cirkel.

De aanpak van DFS doorbreekt deze cirkel. Als transparantie wordt gecreëerd (in communicatie, in doelstellingen die aantoonbaar behaald kunnen worden, in wie er aan kan bijdragen deze te bereiken, en hoe dan) worden resources efficiënter ingezet. Maar veel belangrijker nog is dat veel van de resources die ingezet worden voor aansturing en controle — wat met DFS veel meer losgelaten kan worden — vrij komen voor iets anders.

Je doelstellingen efficiënter behalen maakt resources vrij. Het toekunnen met minder en ook productiever management maakt nog veel meer resources vrij.

Kan DFS in mijn organisatie geïmplementeerd worden?

De aanpak van DFS is een systematisch en generiek antwoord om het risico dat een bepaalde doelstelling niet wordt behaald te minimaliseren. DFS biedt richtlijnen (en geen templates of blauwdrukken) hoe DFS te implementeren ongeacht de omgeving, de toepassing, of de doelstelling die bereikt dient te worden.

Dit betekent dat DFS geïntroduceerd en geïmplementeerd kan worden op elke gewenste schaal. Door een zelfstandige net zo zeer als door een team, een project of een afdeling. In tegenstelling tot bijvoorbeeld een management-methode als Holacracy verlangt DFS geen “full-commitment” door de hele organisatie, laat staan een afschaffing of reorganisatie van de bestaande hiërarchische structuur. DFS kan lokaal, geleidelijk en uiteindelijk ook volledige reversible geïmplementeerd worden.

DFS kan niet door iedere willekeurige organisatie volledig en succesvol omarmd worden. Niet elke organisatie is in staat zo maar — organisatie-breed — een cultuuromslag te maken. Niet elke organisatie beschikt over voldoende expertise of de juiste mensen. Om een beter beeld te krijgen welke organisaties het meeste baat kunnen hebben bij DFS, en hoe in te schatten of de organisatie er ook klaar voor is, zie “The approach of Decision Free Solutions”.

Als je meer dan genoeg gelezen hebt, en er, gewoon beginnend met een gesprek, achter wil komen of je iets met DFS zou kunnen, neem contact met ons (bijv. via info@decisionfreesolutions.com).

Back to all explanations Message me about this explanation